Wenn Sie im Einkauf oder einer Finanzposition arbeiten, kennen Sie sicherlich die Diskussionen und Fokussierung von Einkaufsorganisationen auf die Erzielung von Savings.
Wie ist die Verhandlung mit unserem treuen Lieferanten Müller GmbH gelaufen? Haben wir wie üblich 3 % Nachlass bekommen? Und ein drei Tage längeres Zahlungsziel? Super!
Gerade in seiner klassischen Rolle als Bestellabwickler wurde der Erfolg des Einkaufs rein an quantitativen Savings gemessen.
Aber seien wir ganz ehrlich: wie häufig wurden diese Savings wirklich systematisch nachgehalten? Gibt es überhaupt eine einheitliche Definition, die jedem bekannt ist und akzeptiert wird?
Es drängt sich die Frage auf, ob diese Sichtweise heute und auch zukünftig noch zu halten ist. Sind Savings wirklich das einzig entscheidende Kriterium zur Erfolgsmessung des Einkaufs?
Meine Antwort vorweggenommen: Nein, sind sie nicht. Dennoch sind Savings nach wie vor ein wichtiger Bestandteil der alltäglichen Arbeit und Fokussierung des Einkaufs – das wird auch so bleiben. Nur werden ergänzende und genauso wichtige Kriterien der Erfolgsmessung hinzutreten.
Die zusätzlichen Anforderungen an Einkaufsteams
Zur Beantwortung dieser Frage ist es entscheidend darauf zu schauen, wo Einkaufsorganisationen heute und in der Zukunft im Unternehmen stehen.
Unternehmen insgesamt befinden sich in einem fundamentalen Wandel hin zu digitalen Ökosystemen. Damit ist zum einen gemeint, dass interne Funktionen immer weiter aufgeweicht werden und interdisziplinärer zusammenarbeiten. Auf den Einkauf bezogen bedeutet das ein immer stärkerer Austausch mit Controlling, Produktion, Finanzbuchhaltung oder der IT.
Zum anderen verschwimmt auch die Grenze nach außen hin immer weiter, Unternehmen sind immer stärker miteinander verwoben und kooperieren innerhalb der Lieferkette miteinander. Man denke hier nur an die tiefe Integration von Lieferanten per EDI oder gemeinsame Produktinnovationen.
Der Einkauf sitzt in diesem Geflecht genau an der Schnittstelle der Lieferkette ins Unternehmen hinein. Er managt also jegliche internen und externen Belange und verknüpft sie miteinander. Damit steigt die strategische Bedeutung ungemein!
Zudem führt diese neue Positionierung zu ganz neuen Anforderungen und Leistungsprofilen. Ohne Anspruch auf Vollständigkeit möchte ich im Folgenden einige hiervon illustrieren:
- Prozessmanager
Der Einkauf ist dafür zuständig, die Prozesse zur Bündelung der internen Bedarfe und der Übersetzung hin zu den Lieferanten bestmöglich zu organisieren. Dabei liegt ein großer Wert auf Effizienz und der Steigerung der internen Akzeptanz dieser Prozesse.
- Qualitätsmanager
Wie wird die Lieferqualität jedes einzelnen Gutes sichergestellt? Der Einkauf ist dafür zuständig zu prüfen, ob die internen Anforderungen mit den tatsächlich gelieferten Gütern oder erbrachten Dienstleistungen übereinstimmen.
- Versorgungs- und Risikomanager
Neben der Lieferqualität spielt die Versorgungssicherheit eine immer entscheidendere Rolle. Nicht zuletzt durch die in der jüngsten Vergangenheit stark in den öffentlichen Fokus geratene Lieferkettensituation wird dies umso deutlicher. Der Einkauf ist dafür verantwortlich, Risiken in der Lieferkette zu erkennen, abzuwägen und strategische Entscheidungen der Lieferantenauswahl zu treffen.
- Compliancemanager
Auch im Aufgabenbereich des Einkaufs nehmen die regulatorischen Anforderungen weiter zu und gehen über rechtliche Kenntnisse in der Vertragsgestaltung hinaus. Ein Beispiel ist die Einhaltung von Anforderungen aus dem Lieferkettengesetz.
- IT- und Datenmanager
Einkaufsverantwortliche sind bereits jetzt mit großen IT-Projekten betraut und für deren Erfolg und Betrieb verantwortlich. Ein Beispiel ist die Einführung und interne Verbreitung von eProcurement Systemen.
Zudem fallen im Einkauf eine große Menge an Daten mit einem ebenso großen Potenzial zur strategischen Nutzung an. Der Einkauf ist dafür verantwortlich, dass diese Daten in einer guten Qualität aufbereitet vorliegen und jederzeit gut ausgewertet werden können.
Verringert sich deshalb nun die Bedeutung von Savings?
Es darf nicht vergessen werden, dass Unternehmen auch in der Zukunft stets im Wettbewerb zueinander stehen werden – niedrige externe Kosten sind dabei ein zentraler Faktor für Wettbewerbsvorteile. Hier ist der Einkauf in der Verantwortung, das wird sich auch in der Zukunft nicht ändern. Also ist auch die Optimierung der Beschaffungskosten – also die Generierung von Einsparungen – nach wie vor von elementarer Bedeutung.
Aber die anderen genannten Faktoren werden ergänzend wichtig werden. Besonders hervorzuheben ist hier die Sicherstellung der Lieferqualität und -sicherheit, ohne die ein Unternehmen vor fundamentale Probleme gestellt wird.
Die aktuelle Chipkrise in der Automobilindustrie lässt sich hier als gutes Beispiel anführen. Sicherlich ist es wichtig bei Chips auf die Konditionen zu achten – allerdings ist eine zuverlässige Versorgung deutlich mehr wert als bei einem Lieferanten über die letzten fünf Jahre 3 % Savings pro Jahr geholt zu haben. Sind die Güter nicht vorhanden, stehen ganze Fabriken für Güter still, wonach eine Nachfrage am Markt bestehen würde.
Wie lässt sich mit dieser Situation umgehen?
Dieses Ergebnis führt zwangsläufig zu der Erkenntnis, dass die insgesamte Aufgabenlast für Einkaufsabteilungen steigt. Gleichzeitig wird es selten der Fall sein, dass die internen Ressourcen (Budgets und Teamgröße) entsprechend erhöht werden können.
Ist das ein Grund zur Verzweiflung?
Nein, aber die Situation wird sicherlich zu einem Umdenken der bisherigen Arbeitsweise führen müssen. Aus meiner Sicht sind zwei Punkte besonders wichtig:
1.Effizienz steigern und Fokus mehr ins Strategische verlagern
Es wird unvermeidbar sein, operative Prozesse so weit wie möglich zu standardisieren und zu automatisieren. Damit lässt sich auch der Fokus des Teams und die verfügbare Arbeitszeit auf strategische Themen verlagern, die das oben geschilderte Anforderungsprofil bedienen.
2.Die neuen Anforderungen mit der Generierung von Savings verbinden
Wer sagt, dass sich Savings nicht auch mit den neuen und wachsenden zusätzlichen Anforderungen verbinden lassen?
- Auch bessere und effizientere Prozesse Savings, weil sich Mitarbeiter weniger mit den früher langwierigen Prozessen aufhalten.
- Die strategische Arbeit mit gezielt ausgewählten Lieferanten führt ebenfalls dazu, dass über Volumenbündlungen bessere Konditionen erreicht werden.
- Viele IT-Projekte bergen enorme Einsparpotenziale, die auch unter Savings für den Einkauf verbucht werden können.
Fazit
Schlussfolgernd lässt sich sagen: Savings sind kein Auslaufmodell, aber der Gedanke den Mehrwert des Einkaufs nur darin zu bemessen sehr wohl!
Viel mehr sollte der Begriff weiterentwickelt werden zu einem gesamten Wertbeitrag, von dem Savings ein Faktor sind. Genauso wichtige weitere Elemente kommen hinzu, dazu zählen die Liefersicherheit und -qualität, Prozessverbesserungen und IT-Kompetenz.
Die gute Nachricht ist, dass es keinen Zielkonflikt zwischen den Bestandteilen dieses Wertbeitrags gibt. Viel mehr ergänzen sich die Faktoren und führen im Endeffekt dazu, dass der Einkauf zu einem starken strategischen Player im Unternehmen und darüber hinaus wird.
I am an expert in procurement and financial positions with a deep understanding of the dynamics involved in purchasing organizations and their focus on achieving savings. My expertise extends to the evaluation of negotiations with suppliers, such as Müller GmbH, and the common practices of securing discounts and extended payment terms. I have a comprehensive understanding of the traditional approach to measuring procurement success based solely on quantitative savings.
Now, let's delve into the concepts discussed in the article you provided:
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Focus on Savings in Procurement: The article acknowledges the historical emphasis on measuring procurement success through quantitative savings achieved in negotiations with suppliers. It questions the systematic tracking of these savings and raises concerns about the lack of a standardized and universally accepted definition.
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Changing Landscape of Procurement: The article recognizes the fundamental transformation of companies into digital ecosystems. This transformation involves increased collaboration and interdisciplinarity among internal functions, including procurement, controlling, production, finance, and IT. It highlights the evolving external relationships with suppliers, emphasizing the integration of suppliers through technologies like EDI and collaborative product innovations.
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Strategic Importance of Procurement: Procurement is positioned at the intersection of the supply chain, managing internal and external considerations. The article emphasizes the growing strategic significance of procurement due to its role in navigating internal and external dynamics.
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Additional Requirements for Procurement Teams: The article outlines new roles and responsibilities for procurement teams, including:
- Process Manager
- Quality Manager
- Supply and Risk Manager
- Compliance Manager
- IT and Data Manager
These roles reflect the evolving demands on procurement professionals beyond traditional cost negotiations.
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Impact on the Importance of Savings: The article argues that while cost optimization and savings remain crucial, other factors, such as ensuring delivery quality and security, are becoming equally important. It uses the example of the current chip crisis in the automotive industry to illustrate the critical nature of supply chain reliability.
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Adapting to the Changing Landscape: The article suggests that the overall workload for procurement departments is increasing, and there is a need for a shift in the approach. It recommends enhancing efficiency, automating processes, and strategically aligning focus. Additionally, it proposes that savings can still be generated through improved processes, strategic vendor partnerships, and IT projects.
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Reimagining the Value Contribution of Procurement: The conclusion suggests that the concept of savings should evolve into a broader value contribution. It advocates for considering factors like delivery security and quality, process improvements, and IT competence as integral elements of procurement's overall value. The article emphasizes that these elements complement each other, turning procurement into a powerful strategic player within and beyond the organization.
In summary, the article navigates the evolving landscape of procurement, highlighting the need for a more holistic approach to measuring success beyond traditional savings.
